Comment calculer un prix de revient fiable pour piloter la rentabilité de votre pme

Si vous demandez à dix dirigeants de PME comment ils fixent leurs prix, vous entendrez souvent : « on regarde la concurrence », « on applique un coefficient », « on ajuste au feeling ». Tant que la trésorerie tient, ça fonctionne… jusqu’au jour où le volume augmente, les coûts explosent et que vous découvrez que vous perdez de l’argent en travaillant plus.

Le point de départ pour piloter réellement la rentabilité, ce n’est pas le prix de vente, c’est le prix de revient. Autrement dit : combien vous coûte réellement un produit, un service, une journée homme, un projet livré. Sans ce chiffre, tout le reste est du pilotage au jugé.

Pourquoi votre prix de revient actuel est peut-être faux

Beaucoup de PME pensent avoir un prix de revient, mais travaillent en réalité avec des approximations dangereuses :

• Les charges fixes ne sont pas prises en compte (loyer, administration, direction…)

• Les temps passés sont sous-estimés (on compte 2 h de production là où l’équipe en passe 3,5 en moyenne)

• Les remises, la casse, les retours ou les SAV ne sont pas intégrés

• On applique un « coefficient standard » sans l’avoir recalculé depuis des années

Résultat : certains produits ou services très vendeurs sont en fait structurellement déficitaires, et ce sont eux que vos commerciaux privilégient… parce qu’ils se vendent facilement.

Un prix de revient fiable doit permettre de répondre clairement à ces questions :

• Sur chaque produit / prestation, combien je gagne après avoir payé toutes mes charges liées à l’activité ?

• Quels sont mes « bons élèves » (très rentables) et mes « boulets » (peu ou pas rentables) ?

• Que se passe-t-il si mes coûts augmentent de 5 % ? 10 % ?

Pour cela, inutile de déployer un ERP à plusieurs centaines de milliers d’euros. Une méthode simple et robuste suffit, à condition d’être discipliné.

Les 4 briques indispensables d’un prix de revient fiable

Quel que soit votre secteur (industrie, service, négoce, bâtiment, agence, etc.), un prix de revient repose toujours sur la même logique :

• Brique 1 : les coûts directs (matières, sous-traitance, temps de production, achats spécifiques)

• Brique 2 : les coûts indirects (locaux, fonctions support, direction…)

• Brique 3 : la répartition de ces coûts par produit, prestation ou unité d’œuvre

• Brique 4 : l’intégration de la réalité terrain (pertes, retouches, remises, temps non productifs…)

Voyons comment assembler ces briques de façon opérationnelle.

Étape 1 : lister et fiabiliser vos coûts directs

Les coûts directs sont ceux que vous pouvez rattacher sans ambiguïté à un produit ou un service donné. C’est la partie la plus facile, mais elle est souvent sous-estimée.

Ils incluent notamment :

• Matières premières et composants : prix d’achat + frais de transport + droits de douane éventuels

• Sous-traitance spécifique : usinage, impression, prestation externe liée à une commande

• Temps de production direct : temps passé en fabrication, réalisation de service, intervention…

• Packaging, consommables : emballage, étiquettes, consommables spécifiques au produit

Exemple concret dans une PME industrielle (fabrication de pièces métalliques) :

• Matière première pour une pièce : 7,50 €

• Transport de la matière : 0,40 € par pièce (après répartition

• Sous-traitance de traitement de surface : 1,80 €

• Temps machine : 12 minutes, coût machine 30 €/h → 6 €

• Temps opérateur : 8 minutes, coût horaire chargé 25 €/h → 3,33 €

• Emballage et étiquette : 0,60 €

Coût direct unitaire = 7,50 + 0,40 + 1,80 + 6 + 3,33 + 0,60 = 19,63 €

Point de vigilance : le coût horaire chargé d’un salarié ne se limite pas à son salaire brut. Il doit inclure :

• Les cotisations patronales

• Les congés payés et absences (vous payez même quand la personne n’est pas là)

• Les temps non productifs (réunions, rangement, déplacements internes…)

Concrètement, un salarié payé 2 000 € brut peut facilement représenter 3 000 à 3 400 € chargé pour l’entreprise, auxquels il faut ajouter le fait qu’il ne produit pas 100 % de son temps. Dans beaucoup de PME, un « coût horaire chargé » réaliste est 1,5 à 2 fois le brut horaire.

Étape 2 : identifier et regrouper vos coûts indirects

Les coûts indirects sont les charges que vous ne pouvez pas rattacher directement à un produit, mais qui sont indispensables à son existence :

• Loyer, électricité, chauffage, assurance des locaux

• Salaires de l’administration, de la direction, de la comptabilité, du marketing…

• Logiciels, licences, ERP, CRM

• Frais de structure : expert-comptable, honoraires juridiques, banque

• Frais commerciaux généraux : véhicule de société, site internet, communication non spécifique

Deux erreurs fréquentes à éviter :

• Oublier certains postes (parce qu’ils sont annuels ou facturés en une fois : assurance, honoraires, etc.)

• Se contenter de 2 ou 3 gros postes sans regarder le reste (« ce n’est que quelques centaines d’euros » – qui se cumulent…)

Exemple dans une PME de services B2B (agence digitale) :

• Loyer et charges : 3 000 €/mois

• Direction / gestion : 1 500 €/mois (part du temps du dirigeant consacrée à la gestion, pas à la production)

• Comptable, avocat, banque : 1 000 €/mois (moyenne annuelle)

• Logiciels (Suite Adobe, licences, outils de gestion) : 800 €/mois

• Communication générale : 700 €/mois

Total coûts indirects mensuels : 7 000 €

La question clé devient alors : sur quelle base répartir ces 7 000 € pour obtenir un coût de revient par jour-homme, par mission ou par projet ?

Étape 3 : choisir une base de répartition simple et cohérente

Le piège classique consiste à vouloir être parfaitement « scientifique » et à construire des clés de répartition ultra-complexes… que personne ne comprend ni ne met à jour.

Pour une PME, il vaut mieux un modèle simple, compris et mis à jour tous les ans, qu’une usinage à gaz théoriquement parfait mais inutilisable.

Quelques bases de répartition efficaces selon votre activité :

• Industrie / production : heures machine, heures de main-d’œuvre directe, quantité produite

• Services / conseil : jours-hommes facturables, heures de production

• Négoce : marge brute, volume d’achats, nombre de commandes traitées

• BTP : heures chantier, valeur de production, montant des achats de matériaux

Reprenons notre agence digitale avec 7 000 € de coûts indirects mensuels.

Supposons :

• Une équipe de 5 personnes « productives » (chefs de projet, designers, développeurs)

• Chacune a 18 jours « facturables » par mois en moyenne (après congés, réunions, prospection…)

Capacité de production facturable : 5 x 18 = 90 jours-hommes par mois.

Coût indirect par jour-homme = 7 000 € / 90 ≈ 77,78 €

Un jour-homme facturé doit donc supporter :

• Le coût direct du salarié (son coût journalier chargé, par exemple 280 €)

• + la quote-part de coûts indirects (≈ 78 €)

Coût de revient « structure » par jour-homme : 280 + 78 ≈ 358 €

Si vous vendez certains jours-hommes à 350 €, vous savez que, mécaniquement, vous perdez de l’argent dessus, même si la mission semble « intéressante ».

Étape 4 : intégrer la vraie vie (pertes, retouches, remises, SAV)

Sur le papier, tout est carré. Sur le terrain, c’est une autre histoire :

• Certains produits sont régulièrement cassés, perdus ou volés

• Des clients demandent systématiquement des remises commerciales

• Des projets nécessitent des retouches non facturées

• Des délais internes ou clients génèrent des temps morts

Si vous ne les intégrez pas dans votre prix de revient, votre modèle sera systématiquement trop optimiste.

Deux approches pratiques :

• Approche par taux moyen : vous calculez, sur 6 à 12 mois, le % moyen de remises, de pertes, de retouches et vous l’intégrez comme majoration de votre coût de revient (ou réduction du prix de vente). Par exemple, 3 % de remises commerciales + 2 % de casse = 5 % à intégrer.

• Approche ciblée : vous identifiez les produits / clients / types de projets qui génèrent le plus de problèmes et vous ajustez leurs prix de revient ou vos modes de facturation (par exemple, facturer les retouches au-delà d’un certain point).

Exemple dans une PME de fabrication :

• Taux de rebut moyen en production : 4 %

• Coût direct unitaire théorique : 20 €

Pour produire 100 pièces utilisables, vous en produisez en moyenne 104. Le coût réel par pièce vendue est donc :

Coût réel = (104 x 20 €) / 100 = 20,8 €

En ne tenant pas compte de ce 0,8 €, vous sous-estimez votre coût de 4 %. Sur un volume important ou une marge serrée, cela suffit à passer dans le rouge.

Mettre tout ça ensemble : une formule simple de prix de revient

En résumé, pour un produit (ou une journée de service), vous pouvez formaliser :

Prix de revient unitaire =

(Coût direct unitaire

+ Quote-part de coûts indirects

) x (1 + taux de pertes / retouches / remises)

Ou, pour une prestation de service :

Prix de revient d’une mission =

Somme des (jours-hommes prévus x coût complet par jour-homme)

+ achats et sous-traitance spécifiques

le tout ajusté des dérives constatées sur des missions similaires.

L’intérêt de cette formalisation est double :

• Elle oblige à rendre vos hypothèses explicites (taux de rebut, temps prévus, base de répartition…)

• Elle permet de simuler rapidement l’impact d’un changement (hausse de salaire, augmentation de loyer, modification de capacité…)

3 erreurs fréquentes des PME dans le calcul du prix de revient

En accompagnant des dirigeants sur ce sujet, je retrouve toujours les mêmes pièges.

• Erreur 1 – Ne pas mettre à jour ses données
  Un prix de revient calculé sérieusement en 2019 peut être totalement obsolète en 2025 : salaires, énergie, loyers, matières premières ont bougé. La plupart des PME sous-estiment la vitesse d’érosion de leur marge.

• Erreur 2 – Travailler uniquement en moyenne
  La moyenne « cache la misère ». Vous pouvez être rentable en moyenne tout en perdant de l’argent sur 30 % de vos références. Il est essentiel de descendre au niveau des familles de produits, voire des produits clés, et des typologies de missions.

• Erreur 3 – Ne pas impliquer le terrain
  Un prix de revient conçu uniquement dans Excel, sans validation des équipes de production, du bureau d’études ou des chefs de projet, sera faux. Le terrain a souvent une vision beaucoup plus réaliste des temps passés, des pertes et des imprévus.

Comment utiliser votre prix de revient pour piloter votre rentabilité

Une fois vos prix de revient fiabilisés, l’objectif n’est pas de les ranger dans un tiroir. Ils deviennent un outil de pilotage quotidien.

Voici 5 usages concrets :

• 1. Fixer ou ajuster vos prix de vente
  En partant du prix de revient, vous définissez le taux de marge cible par produit ou service. Par exemple : « Sur telle gamme, je veux un taux de marge brute d’au moins 40 % ». Vous pouvez alors vérifier systématiquement, avant lancement ou signature, que ce seuil est respecté.

• 2. Identifier vos produits / clients à problème
  En comparant prix de revient et prix de vente, vous faites apparaître :

  • Les références très rentables à privilégier commercialement

  • Les produits ou missions faiblement rentables à faire évoluer (prix, process, conditions, ciblage)

  • Les « boulets » à arrêter, transformer ou fortement renégocier

• 3. Négocier en connaissance de cause
  Quand un client vous demande 10 % de remise, vous savez exactement si :

  • Vous restez dans une zone de marge acceptable

  • Vous passez sous votre seuil de rentabilité

  Vous pouvez alors répondre avec des scénarios (« je peux accorder 5 % si… », « je peux baisser le prix si on enlève telle option », etc.) plutôt qu’avec un oui / non intuitif.

• 4. Prioriser vos actions d’optimisation
  Votre prix de revient détaillé montre où se situent les gros postes de coût :

  • Matières premières ? → travail sur les achats, la négociation, le sourcing

  • Main-d’œuvre directe ? → travail sur les temps de cycle, l’organisation, la formation

  • Coûts indirects ? → optimisation des locaux, des outils, des fonctions support

  Vous arrêtez de « couper dans le gras » au hasard.

• 5. Simuler vos scénarios de croissance
  Ajout d’une personne, déménagement, investissement machine, nouveau segment de clientèle : vous pouvez simuler leur impact sur votre prix de revient et sur votre seuil de rentabilité, avant de décider.

Une méthode simple en 7 jours pour démarrer dans votre PME

Pas besoin d’un projet de 6 mois pour obtenir un premier prix de revient exploitable. Voici un plan réaliste sur une semaine :

• Jour 1 : choisir 5 à 10 produits / services « significatifs » (les plus vendus, les plus stratégiques, ceux qui posent question) et constituer une petite équipe projet (direction + production / opérationnel + administratif).

• Jour 2 : lister les coûts directs de ces produits / services avec l’équipe terrain : matières, temps, sous-traitance, consommables. Faire valider les temps par ceux qui exécutent.

• Jour 3 : extraire de la comptabilité les coûts indirects annuels, les regrouper en grandes familles (locaux, administratif, direction, outils, communication) et les mensualiser si besoin.

• Jour 4 : définir une base de répartition simple (heures de production, jours facturables, etc.) et calculer un coût indirect par unité (par heure, par jour, par pièce).

• Jour 5 : intégrer un taux réaliste de pertes / remises / retouches basé sur l’historique ou, a minima, sur l’avis de vos équipes.

• Jour 6 : calculer le prix de revient de vos 5 à 10 produits / services clés, puis les comparer à vos prix de vente actuels et à votre marge réelle.

• Jour 7 : tirer 3 décisions concrètes : un prix à réajuster, un produit à repositionner, un process à améliorer. Et planifier une revue annuelle du prix de revient.

L’objectif n’est pas d’obtenir la perfection, mais un modèle suffisamment fiable pour prendre des décisions dès maintenant. Vous l’améliorerez ensuite par itérations, en intégrant de nouveaux produits ou en affinant certaines clés.

Un prix de revient fiable n’est pas un « luxe » réservé aux grands groupes : c’est un outil vital de survie et de croissance pour toute PME qui veut maîtriser ses marges, choisir ses batailles et arrêter de subir ses prix.